未来学家约翰·奈斯比特曾说：“参与未来的最可靠方式是了解现在。”
2018年的互联网与零售，发生了翻天覆地的变化：在数年推枯拉朽的变革后，喊着“颠覆”的互联网调转马头，以“赋能”走向线下；此前两年已吹响的零售变革的号角，在这一年走向全国，开始硬碰硬、实打实地落地。
在这场最早由零售开启的互联网转型中，屹立于中国零售市场近30年，生于线下、攀到线上的苏宁，迎来了自己的高光时刻。
曾经，它在互联网发展之初蓄力，打下坚实的线下根基；曾经，它在电商爆发之际，全力扑向互联网。
这样的“曾经”、“曾经”之后，向上能腾云、向下能游水的苏宁，在这个线上线下并重的零售新时代，开始加速领跑。
“全行业醒悟过来都开始往线下走的时候，苏宁线上线下融合已经布局完成，到了互联网零售能力全面凸显的时候。”一手主导苏宁多次转型发展的张近东说。
大道至简，商道也如是。
“趋势取代优势是任何一个企业都逃脱不了的命运”，在回顾企业多次转型时，张近东如此总结。
当然，在变化的趋势外，还有一些永远不变的东西，它们是用户至上，是与合作伙伴所共同构建的利益共同体。
在商业时代，一个企业的成功由无数的网络提供支撑，其中包括用户网络、渠道（合作伙伴）网络、供应链网络。
“互联网的本质就是合作与共享，未来的企业一定是你中有我，我中有你。”28年间，将苏宁从街边做到全国，从线下做到线上，从城市做到乡镇的张近东，在互联网时代，有着自己的“商道”。
01｜“像孙悟空一样”
凤阳县小岗村，被誉为“中国改革第一村”，在40年改革开放的历史上留下了浓墨重彩的一笔。
1982年出生的张长刚，是小岗村人。
他出生时那场影响中国的“红手印”签约已过去四年，不过同父辈一样，他身上同样具有小岗村那种敢闯敢做的性格。
2007年左右，他与妻子在凤阳县城开了一个50平米的烟酒小店，每年能赚7万元；在知道零售云项目之后，他将身家押向零售云，跟人合伙在板桥镇上开了一个苏宁易购精选店。
“刚过去的双十一当天就卖了15万，从开业到现在短短几个月总共卖了400多万”，张长刚介绍称。
在苏宁，与张长刚类似的合伙人，以及与板桥镇苏宁易购精选店类似的店铺还有很多。
截至11月30日，全国零售云门店超4000家，提供两万多个就业机会。
“像孙悟空一样，既能腾云驾雾，又能钻进消费者心里”，苏宁被给予了这样的期许。
纵观它近30年的历史，正如中国企业家俱乐部理事长、原招行行长马蔚华所评价的那样，其转型发展正是围绕着市场发展和消费者需求出发，“服务行业，（需要）根据经济、社会、科技来改变”。
南京市街边店开始的苏宁，有着浓重的线下基因。同时，对于互联网，它也时刻关注着。
在互联网大潮来临前的1999年，张近东曾带人在北京中关村转了三天，走访了中关村管委会、8848、新浪等互联网新锐。回到南京后，张近东召开了封闭会议。
最后他判断，互联网还不到爆发的时候，苏宁要做的仍然是巩固自己的线下优势，从实体门店做起，构筑物流等基础设施。
为此，他曾开着没有空调的小车，在南京市郊东奔西走，在查找了十多天后，最后确定在江东门一带，自建第一代物流基地——把仓库里的物品挪到基地，用专门的配送车集中统一送货。
“对于苏宁来说，物流是一个长期的战略，是从创业初期就聚焦的业务，最开始我们几乎两三年就换一个仓库。”张近东介绍称，按照规划，苏宁最终要在全国建设大型现代化物流基地60个左右。
2009年、2010年，互联网和电商爆发，苏宁也开始进行线上尝试，实现线上线下一体化。
2013年6月，苏宁正式推行“线上线下一体价”，实现多渠道融合。
同样，在这一阶段苏宁开始了全面的数字化转型，2011年，苏宁提出“科技苏宁、智慧服务”的新十年战略，并为此做了丰富的技术储备。
到了2016年，移动互联网转型基本完成，在完成移动互联网登录的先头企业还没来得及狂欢之时，它们就不得不面临一个新的问题，即互联网线上流量枯竭。
也是从那一年，中国零售开始出现转型征兆，线下开始成为争夺的焦点，“新零售”、“无界零售”、“智慧零售”无不肇始于此。
以线下起家，经历O2O转型的苏宁，当然也注意到了这一趋势。
2017年3月，张近东在全国政协十二届五次会议中做了题为《大力推动实体零售向智慧零售转型》的演讲，公开阐述了苏宁对未来零售的构想，指出未来的零售就是“智慧零售”，这也是业界首次有人提出这一概念。
张长刚是零售云的受益者。从开店筹备到后期运营，他获得了苏宁的全程帮助——30年线下、10年线上的苏宁，有着一支强大的运营团队。
张长刚的店面虽然只有300平方，但是可以通过云货架销售苏宁易购上的几万件商品，下单后直接从苏宁仓库发货：在丰富产品品类的同时，也避免了库存。
当然，除了产品、渠道和仓储，苏宁的大数据资源也在向他开放，通过这些数据，他可以知道什么型号好卖，以选择样机；通过零售云管家这样的IT工具，他可以实时分析店铺的经营状况，提高销售和运营效率。
数据显示，零售云平均单店销量增长1倍、库存下降80%、运营成本下降40%，整体效益提升140%。
以张长刚的门店为例，这家店总投资40万，从7月开业至今销售额已达到400万元，收回成本甚至盈利。
“下一步我还计划通过苏宁，把家里土特产卖到全国去！有了苏宁零售云做后盾，我创业的干劲更强了！”张长刚表示。
以自身的智慧零售能力搭建起高速公路，苏宁连接起了中国广袤土地上数不清的乡间小路，为新一代乡镇创业者们提供现成的便利。
加入其中的既有张长刚这样的县镇零售商，也有央企离职员工、回乡照顾老人的年轻人……
正如张近东所说，苏宁“打造了一批引领中国县镇市场消费经济发展的新力量”。
03｜企业价值在于“为别人所用”
从线下，线上，到线上线下一体，再到对外赋能输出，苏宁的发展就是其向互联网企业进化的过程。而互联网的特性在于开放、合作。
“如果你没在为客户着想，那么你就谈不上思考。”管理大师特德·列维特曾表示。
在经过“思考”的张近东看来，只有在产业联系中经营好自己，通过资源输出与产业利益相关方结成利益共同体，才能实现价值共创，合作共赢，成就他人也获得自己的价值。
在苏宁构建的这个利益共同体中，用户、商家、供应商缺一不可。
家电3C市场，长期以来由渠道、营销驱动，随着品牌竞争日益激烈，消费诉求不断变化，行业竞争正在转向用户驱动。
在为用户提供优质服务的同时，以用户为驱动的苏宁，另一个选择是向上与供应链更紧密合作。
在供应链整合上，苏宁可以说是“行家”。
2008年金融危机爆发，苏宁暴露出商品规划、店面坪效等问题。次年3月，张近东召集高管开会讨论企业转型。
在这场时长约10小时左右的会议中，改善供应链管理成为焦点之一。
苏宁高级副总裁孟祥胜曾回忆称，苏宁原来和供应商打交道的方式，是依靠供应商资源驱动公司发展，并没有建立起完全的市场能力，以及对供应链的把控能力。
“要深层次变革供应链的合作模式，改变过去以谈判博弈为主导的模式，并向以用户需求为驱动的商品合作模式转型”，张近东认识到了改革供应链的重要性。
2009年，苏宁启动营销变革，和上游企业共同研究商品和用户需求，提升供应链效率。
从此，这成为苏宁与厂家合作的重要一环。
2015年，张近东曾会见美的集团董事长方洪波，最终决定对美的全面开放数据资源，以此驱动双方联合营销，精准引流，产品反向定制等合作。甚至，美的派遣了线上项目部入驻苏宁。
这一能力，也成为苏宁智慧零售的重要组成部分。
今年8月份，零售云公布招商计划的同时，也公布了厂商合作计划，即头等舱计划。
当时，海尔、美的等家电大佬参与了此次大会。此后，美的等厂商加入其头等舱计划。
按照该计划，苏宁将反向定制推出12个战略品牌，通过买断包销的形式采购36款以上的专供机型，让门店实现规模化采购。
当然，苏宁的供应链赋能远不止于此。
在数据、产品外，苏宁在向供应链开放物流、金融、云后台等资源。
比如奥马冰箱，它与苏宁“物流云”进行了合作。
当时，奥马的“最后一公里”配送出现了问题，由于配送时效得不到保证，导致其电视购物板块业务几乎停滞。
而对于已在全国大多数地区实现次日送达的苏宁来说，奥马的配送要求完全可以满足。
“在互联网时代，一个企业的价值不是你拥有多少，而是你有多少能为别人所用”，张近东曾在供应商大会上表达了自己的企业价值观。
现在，苏宁将自己开放给了数万家商户和供应商。
“做大是一种能力，我们一定要学习。”在正不断向外寻求合作的张近东看来，苏宁的发展不是追求独大，而是希望带动整个行业和社会的发展。
04｜结语
“比赛变幻莫测，不到最后一刻，什么情况都有可能发生，球员在赛场上要时刻全神贯注，全力以赴。”张近东曾用踢足球来形容创业。
创业近30年，苏宁在几番变幻的零售行业中虽有沉浮，但一直位居前列。
从线下零售一路走来，苏宁构建了一个以用户为核心的利益共同体，供应商、加盟商这样的合作伙伴囊括其中。
一路上，从供应链变革到向合作伙伴开放，从用户服务到商家赋能，它做好了准备。
在新的零售环境下，热完身、建完场的苏宁，正走在赢的路上。
来源：一点财经（yidiancaijing）
作者：邱 韵
编辑：刘 煜
封面：陆 露
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