攻守之争
人力资源管理活动如果被视为一种投资行为，那么人力资源效率(投产比)就是衡量该工作的好坏的标准。人力资源管理有两个选择，提高产出和减少投入。
现行的人力资源工作模式决定他们更擅长防守(减少投入)而不是进攻(提高产出)。
绩效管理是传统工具中最直接的攻势工具，最有能力对人力资源进行资本化，但是这种工具往往天生就是弱者，现实中的考核工具在衡量员工绩效方面并不那么理想，而且大多不能起到激励绩效的作用。人力资源资本化在这个方向上实际上是失败的，因为不能区分人力资源所产生的价值，企业就很难与员工建立股权或债权关系。
此外，招聘、培训、调配等工具虽然可以固本强基，但对企业绩效的影响却相对间接。这就是说，这些工作产生了大量的人力资源，甚至产生了大量的人力资产，但是却不能把这些成果转化为人力资本。
因为 HR不能用传统的手段提高企业的产出，剩下的自然就是防守了，那就是减少人力成本和人力投入。因此，人力资源部成了公司内最容易抱怨的一群人，业务部门抱怨他们拿资源来讨好员工，并以“吝啬鬼”的方式来应付业务部门对人力和人力成本的要求。
假如我们从风险投资商的角度来考虑，一个风险投资商居然在几年时间里都没有投资过一个项目，表面上是维护了资金的安全，实则是碌碌无为。正如 HR在面对老板的要求时，也会固守选择“育留”，不肯放弃。其职能活动产生大量的人力资源，如果足够精确，也会产生大量的人力资产。但是这些人力资源都放在了公司的账户上，也没有投入到项目中去。
从人力资源管理的角度看，真正的攻势应该是典型的“风险投资模式”。人力资源管理部门成为主动的投资机构，通过盘活人力和其他资源，为筛选的高质量项目注入各种资源，并通过激励和赋能，确保企业的平台收益最大化。HR要做好投资评估和投后管理两项工作，前者是对项目进行筛选并给出“激励条款”，后者是在前序“激励条款”的框架下，对项目进行监控和增值服务。
再者，互联网时代人力资源管理的主要任务有三种：一是建立有效的平台型组织结构，使足够多的企业能够以项目(也叫小规模、经营型、模拟型企业等)为单位来核算经营收益和损失；二是设计平台型组织的激励模式，理想状态是“人人都是自己的 CEO”；三是设计平台型组织的赋能模式，即从一线快速抓取最佳实践，快速编码为知识，快速传播，让个人和项目实现快速成长。
假如人力资源管理真的进入了一个风投逻辑， HR需要坚守两条底线：
一是效能底线，即真正意义上的“防守底线”。这就是说，需要控制投产率，确保公司在该领域的投资是有回报的。这时，效能标准就成了激励红线，企业在此标准之上自订激励条款，让能成事者(核心或外围人才)与企业共进共进。
第二，预期收益规模的底线，即真正意义上的“进攻底线”。它意味着在效率合理的前提下，更多地聚集创客和资源，通过机制设计，使更多的项目自动生成，在战略领域中脱颖而出，成为公司的重要布局，让公司抓住时代的机遇。
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