从2015年接任阿里巴巴CEO以来，张勇对组织设计就有自己的思考：无论是“大中台”，还是“多元化治理”，背后都有同一内核，通过生产关系的更新，驱动生产力的释放，以组织创新驱动业务创新。
作者 | 黄枪枪
编辑 | 杨铭
临近年底，阿里巴巴迎来又一次组织架构调整。
12月6日，阿里巴巴集团董事会主席兼CEO张勇发布内部信，宣布了全新的组织战略，从“中台战略”升级为“多元化治理”。
最引人注目的调整，是新设中国数字商业和海外数字商业两大板块，分别由戴珊和蒋凡负责——前者是B系和淘系电商板块的第一次打通，推进产业深度融合，拓展产业布局广度；后者第一次将海外商业业务整合为一个完整板块，是向海外市场要更快的增长速度，要在潜力巨大的海外市场有更大作为。
因此，这并不只是一次简单的人事调整，而是一次对阿里巴巴生产关系的大变化。张勇在内部信中表示，希望“在各个业务领域用更清晰的战略蓝图、更敏捷的组织面向未来，真正创造长期价值”。
阿里巴巴集团董事会主席兼CEO张勇
阿里巴巴创业22年，一直以强组织力而著称，而组织力也是阿里得以持续进化的最终答案——这在业界有目共睹，多年前开始，阿里巴巴组织经验就成为各大商学院学习教材，并被不少企业争相效仿。
事实上，张勇从2015年接任阿里巴巴CEO以来，对组织设计就有自己的思考。
无论是2015年的“大中台”，还是现在的“多元化治理”，背后都有同一个内核，通过生产关系的更新，驱动生产力的释放，以组织创新驱动业务创新。
01
敏捷组织，战略迭代
近年来，阿里巴巴面临的内外环境都发生了显著变化。但这一次的组织架构调整，仍然反映出阿里巴巴在战略上一贯的延续性。
张勇在内部信中，非常清楚地概括了这一轮组织调整的目标是敏捷组织。事实上，这是他长期以来在组织层面上反复提及的关键词。
张勇在2015年接任阿里巴巴CEO，在当时1.2万字的讲话中，他就提出：“要让我们的组织、让我们的创新变得简单一点，变得敏捷一点，变得动作可以快一点。”
在当时，阿里巴巴已经有3万多名员工，但张勇希望，阿里巴巴能够继续保持“像豹子一样的敏捷”。
当时，阿里巴巴给出的解法是“中台战略”。核心就是以网状架构取代过去的树状架构，希望统一的中台，服务所有的前台业务。有了强大的中台为公司提供强有力的底层支持，可以让业务“轻装上阵”，快速跑起来，更敏捷地开展行动。
此后，各大厂商和企业争相竞逐“中台”战略，努力将中台结合进自己和客户业务场景亦证明，中台不仅仅是技术架构上的变革，而是“企业战略、组织、文化、方法论”等多方协同的最终结果。
如今整整6年过去了，阿里巴巴搭建起了强大的中台体系，成为业务实施的重要保障，整个集团的淘宝、天猫、闲鱼、优酷、菜鸟，乃至盒马的打通与沉淀，都受益于统一的中台支撑。
对此，就曾有零售从业者感叹过，盒马作为初创企业，能够在如此短时间内，搭建起一整套线上、线下的售卖、仓储、物流体系，在传统行业是不可想象的，这其中，阿里巴巴的大中台功不可没。
“大中台”战略在过去几年给阿里巴巴带来了成功。不过，中台并非万能，伴随环境演变、技术迭代，庞大组织、业务架构的深入实施，一个中台显然不能支撑所有——因此，在2020年行业内兴起了中台是否“伪命题”的讨论，阿里巴巴从外部到内部，某种程度上都有所承压。
中台就此出现演进的转折点。今年7月，阿里巴巴宣布又一轮组织调整时，首次提出了“板块治理模式”（详见《看懂阿里组织调整逻辑，才能看懂本地生活十年野心》），张勇在内部信中就以“让组织更敏捷，让文化更简单”为题提到，“面对快速变化和高度竞争的市场，我们的组织必须变得更敏捷。敏捷组织的建设必须从集团顶层开始做起”。
彼时，外界就猜测，阿里将对中台战略进一步调整和进化。5个月后，面对形势新的变化， “多元化治理”成为阿里巴巴新的组织战略。
这其实是对原有“中台战略”的迭代。但这并不是彻底取代“中台”，而是要用更敏捷、更灵活的组织，让未来的阿里，在薄而有力的中台支撑下，适应阿里巴巴多特质业务向前发展的需要，进一步强化各个团队的客户导向，促进经营效率的提升，实现各个业务线更健康、更可持续的发展。
02
组织创新服务三大战略
在阿里巴巴，组织设计和战略设计是高度契合的。阿里巴巴最新的组织架构变化，不仅体现了张勇在生产关系上的思路，也体现了他正在坚定地推进阿里巴巴的“三大战略”。
在阿里巴巴的发展史上，长远的战略布局和持久的战略定力，让人印象深刻。2015年，张勇在接任CEO时，阿里巴巴已经明确提出：全球化、乡村和云计算的三大战略。2019年，这一战略调整为“全球化、内需和云计算”，内涵和外延得到进一步扩展。
当前，中国互联网行业面临深度调整。随着互联网人口已经基本见顶，中国电商的增量空间，已经不在于用户规模的扩张，而在于在现有用户规模的基础上，创造更多生意机会。要实现这一破题，唯有深耕产业，进一步提升商业效率。
张勇在这个时候推动敏捷组织的变革，正是直指商业本质。无论是新设立的中国数字商业板块，还是饿了么、飞猪、高德等偏本地的商业场景，都是中国内需市场的组成部分。但是它们分别面对不同的客户，有着不同的行业环境，自然也要相应的采取不同的业务策略，以更好应对复杂环境的挑战。
在内部沟通中，张勇曾强调，阿里巴巴组织庞大、业务复杂，如何前行亟需重新梳理生产关系。每个业务必须走向站在自身可持续发展、客户价值、对标市场的角度，考虑客户定位及面向客户如何做取舍。
在这一次调整中，全球化同样被放在非常重要的位置——阿里巴巴整合了全球速卖通和国际贸易（ICBU）两个海外业务，以及Lazada等面向海外市场的多家子公司，形成“海外数字商业板块”，由蒋凡分管。
这是阿里巴巴第一次将海外商业业务，整合为一个完整板块。
截至上一个季度，阿里巴巴的海外消费者达到2.85亿。但张勇在内部信中坦承，阿里距离成为一家真正意义上的全球化公司，距离在潜力广阔的海外市场有更大作为，还有很长的路要走。
2019年，阿里巴巴提出要在2036年服务全球20亿消费者。当下，阿里国内消费者已接近10亿，要达到这一目标，主要的空间在海外。
相比国内互联网进入存量市场，海外大部分消费场景加速由线下向线上转移，社交电商、直播带货也开始流行起来。以北美为例，2019年线上零售渗透率10.7%，2020年线上零售渗透率14.0%，是线上消费单年增长最快的一年，国内跨境电商甚至迎来全新发展机遇。
建立海外市场核心竞争力，这也是阿里巴巴对蒋凡的期待。蒋凡在大淘宝期间，推动淘宝用户实现从一两亿到近十亿的跨越，如果他能够将这方面的经验复制到海外，将成为阿里巴巴重要的业务新增量。
不过，海外市场相较国内市场，有许多差异，并不能将此前淘宝的成功经验简单“复制”到海外，更需要在海外“本土化”战略上进行一系列的变革。由此来看蒋凡的考验并不小，但可以肯定的是，“多元化治理”和“敏捷组织”，对海外市场的拓展同样重要，这将让阿里巴巴能够更有效、更具针对性地响应海外不同市场的需求，加速全球化战略的进程。
03
适应时代的主动变革
阿里的这次组织结构变化，最引人关注的还是“中国数字商业”板块的成立。事实上，这次变化在阿里巴巴历史上有着很重要的意义。
1999年，阿里巴巴创业，当时的第一条业务线，就是服务国内中小企业参与外贸和内贸的B2B事业部，此后形成了1688、国际贸易（ICBU）等多个成熟业务，并衍生为后来人们所说的“B系”。
2003年5月，淘宝成立，2009年，淘宝商城（天猫前身）成立，阿里巴巴逐渐形成了包括C2C、B2C在内的电商平台。此后，又逐渐形成了包括天猫超市、天猫国际官方直营等在内的自营业务，形成了丰富的消费者业务生态。
近年来，戴珊（花名：苏荃）分管的B系，孵化出了淘菜菜、淘特等新业务。这些不断孵化的新业务，早已超越B2B范畴，成为阿里巴巴打开下沉市场、连接C端消费者的重要终端。今年三季度，淘特年度活跃用户突破2.4亿，单季新增5000万，已是电商“第四极”；淘菜菜季度GMV环比增长150%，在半年内实现后来居上。
可以看出，B系已成阿里增长新引擎，它同样得益于阿里的组织机制——B系是阿里最早试点“板块式治理”的核心业务，这种机制成功激活B系的产业带能力，在产销两端完成了产业互联网与消费互联网的连接。
而中国数字商业板块的成立，是阿里第一次完全打通B端贸易类业务和C端消费者业务。
这也不是一个简单的组织架构调整，而是阿里巴巴适应当下市场环境的主动求变。毕竟，无论C端还是B端，核心都是人。如今电商生态竞争，早已转向供应侧变革，谁能提供更好的产品供给、服务品质和消费体验，谁才可能赢得长期竞争——B端和C端的融合，被普遍认为是有效推动供给升级，带动行业进化的重要“增长飞轮”。
事实上，打通B端到C端，通过B端商户交易、服务效率的提升，去驱动C端消费体验、品质的持续提升，是阿里崛起初始组织内核，也是阿里20多年来组织不断变革的基础逻辑。
因此，在张勇看来，阿里巴巴要做一家把消费互联网和产业互联网结合得最好的公司。B系业务和淘系业务的深度整合，也正当其时。阿里巴巴将进一步打通从生产制造、销售到物流售后的全流程，推动供给侧的升级，和数字商业效率的提升，这将为阿里巴巴的中国电商业务，打开更大的想象空间。
回溯阿里的历史，组织设计往往具有很强的前瞻性。张勇这一次的调整同样如此。作为中国互联网行业的标杆企业，阿里巴巴的组织和战略设计，不仅反映了当下阿里巴巴业务发展的内在要求，也给全行业的探索带来很好的示范效应。
世界上从来不存在完美的组织架构，但张勇有一套在组织架构设计上的完整思路。适应大环境的变化，适应竞争格局的变化，都需要让组织变得更“敏捷”。“敏捷组织”的背后，体现的是阿里巴巴的进化能力和战略定力。
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