做员工激励，就要让你用的激励方法和员工的需求匹配上。
不同层级的员工对激励的需求是不同的，内心想要得到的东西也是不一样的，所以，做员工激励，就要让你用的激励方法和员工的需求匹配上。
激励员工 先要搞清需求
1)对一线操作员工，今天我能赚到多少钱?(计件与产值分配)
2)对技术员工，我的创新能给我带来的价值是什么，包括直接的奖励与认同?(价值激励)
3)对中层员工，我的收入什么时候可以达到我的期望?(职业规划)
4)对高层员工，这是我的事业吗，我能成为决策者和股东吗?(股权)
管理大师德鲁克说，对人最好的激励，就是给他最需要的。通过梳理员工的需求，我们总结了5大方面的点，对症下药，取得了一定的实效：
(1)物质需要
这是第一要素，不争的事实;我们通过对薪酬体系的梳理及内外部薪酬比对，尽力为员工提供有竞争力的薪酬，解决员工的后顾之忧;
具体做法：
每年两次的薪酬调整计划(普调+特别调整)，对高绩效同学重点激励，倡导“多劳多得”;
绩效奖金，通过绩效管理，厘定员工绩效表现，确定绩效奖金的比例;
为高绩效、核心员工及卓越管理者提供“签约留才计划”，依照performance的结果，最多可以发放3个月薪水的奖励，以鼓舞高绩效及核心员工的斗志;
(2)情感需要
舍得花时间与员工交流，巧打情感牌;通过“高管午餐会”、“季度沟通会”这样的机制，定期与普通员工进行沟通，传递经营的“压力”和“成绩”;真切聆听来自基层同学们的建议和呼声;
(3)成长需要
帮助员工规划职业，提供成长机会;公司制定了《职级体系》，并依照体系要求，对员工进行有序的“职业规划”，并结合培训机制，对员工展开全方位的提升;可以从组织发展战略出发，根据业务骨干的个体不同和具体要求，设计有针对性的激励方案，通过给予合适的晋升、赋予更大的责任、提供尽可能多的培训机会、送以股权期权、设计合理的职业生涯规划，例如：技术人员的多通道职业生涯规划等方式。帮助他们实现自身价值。当然，这一切都要有明确的标准和要求，要与价值、贡献等直接挂钩，同时保持公开透明，让人员事先清楚明白，这样，业务骨干们虽然挨鞭打，但一想到希望就在不远处等着他，他就会信心百倍，勇往直前。
(4)舞台需要
提供员工施展才华的舞台;
公司创立了“合伙人团队”、“子公司”，鼓励内部创业，激发同学们的积极性;
(5)希望需要
希望是员工生活与工作实践的动力，希望要贴近员工的需求，并一定要兑现。
核心员工 也需分层激励
公司对核心人才的激励分为物质激励、精神激励和目标激励。物质激励表现在对其劳动价值的认可，直接体现在其劳动报酬上。对企业核心员工的有效激励措施不可能是千篇一律的，必须针对不同层次的核心员工制定合理的激励机制。
第一类核心员工是低生态位的基层核心员工。他们具有高超的专业技能以及较强的个人能力而成为基层员工中不可或缺的人物，基层核心员工主要是那些有着高学历、深厚专业知识的年轻员工。他们在企业中工作的时间不长，因而处于基层，但他们有很大的发展潜力，有理想、有抱负，是企业准备重点培养的未来栋梁。所以他们在近期内结婚、买房、抚养子女的需求最为迫切，对金钱的渴望程度较高。可见，他们的需求还处于最基础的生存需求层次上。
第二类核心员工是中生态位的中层核心员工。他们由于突出的技能和能力而上升到了企业中层岗位上，这类员工已经在企业工作了较长时间，年富力强，虽然仍然有经济压力，但是与基层核心员工相比，他们的生活质量已经大为改善，于是开始享受生活，因此，中层核心员工的需求层次已经超越了基本的生理生存需求，应处于中间的安全需求和社会需求层次上。
第三类核心员工就是高生态位的高层核心员工。这类核心员工的职位、事业都达到了顶峰状态。他们占据企业金字塔等级的最高层，他们衣食无忧，他们还有着广阔的社会圈子，经常是众星捧月、高朋满座。对于企业的高层核心员工来说，其需求处于尊重和自我实现的最高需求层次上。
激励时要考虑需要层级。层级不同，激励的方式就不一样。相对而言，层级越高，越重视精神方面，层级越低，越重视物质方面。激励时应注意激励的频率与强度，激励的次数不可过多也不可过少，强度不可过大也不可过小，否则，都起不到激励效果。
最重要的一条：尊重。
赞美与批评 是管理者必修课
当你称赞他们的工作时，他们会更加愉快地工作，你也会很开心，或者得到更好的服务。给予赞美并不花费你什么，除了片刻的思想和片刻的行动——当面说一句话，打一个电话，或者写一封简短的信。这是一个很小的投资，却有可能产生很大的结果。“我能够靠一个好的赞美生活两个月。”马克·吐温就这样说过。
汽车制造业巨子、福特公司的前主席唐纳德·彼得斯，就有着每天写便笺鼓励员工的习惯。该公司在20世纪80年代走出低谷，很大程度上归功于他。“我只是在随手拿来的一张纸上草草写上几句肯定或赞美的话，然后将它传递出去。”他说，“其实，很多管理人员没有意识到，一天的工作中最重要的时间，就是鼓舞那些为你工作的人所花费的10分钟。”
唐纳德·彼得斯还说：“其实很多时候，我们身边的人并不真正知道我们对他的感觉。我们常常持这种思想：我对他没有说过什么批评的话，为什么需要说一些好话呢?我们忘了，人们需要进一步被肯定，特别是当他做了一件有意义的事情的时候。实际上，我们每一个人(包括你喜欢的和不喜欢的)正是依靠着这些赞美和肯定而进步、成长!”
那么，该怎样说那些振奋精神、温暖人心的话语呢?一要真诚，二要中肯。因为只有傻子才会喜欢听虚假的赞美，而中肯的话语则会让员工觉得你一直在关注他，你的赞美并不是那种千篇一律的、应付了事的、随便说说的。当然，你的赞美也必须是自发的，自发的赞美之词是洋溢着热情的，能给人带去活力。接受赞美的人的心灵能够长久地感受到这种热情与活力。
如何进行批评，我们坚持在公司内推广“汉堡原理”， ① 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励;② 然后提出需要改进的“特定”的行为表现;③ 最后以肯定和支持结束。
汉堡原理的作用在于提醒管理者，绩效面谈的作用在于帮助员工改善绩效，而不是抓住员工的错误和不足不放，因此，表扬优点，指出不足，然后肯定和鼓励，才是最佳的面谈路线。
在批评员工的时候，我们要求各级管理者避开这些“坑”：
• 描述行为，不要做人身攻击。
• 不要把个人情绪因素牵涉进去。
• 不要在公开场合批评。
• 不要挖旧疮疤。
• 不要小题大作。
• 不要拖延时间。
• 不要只做负面的批评。
• 不要只顾批评，吝於赞美。
• 不要害怕表露你的情绪。
股权激励 能长期调动员工积极性
作为员工持股计划(Employee Stock Option Plan,简称ESOP)是指通过让员工持有本公司股票和期权而使其获得激励的一种长期绩效奖励计划。
公司2014年在新三板上市后，截止目前，已经进行了两次“员工持股计划”，公司管理层及骨干员工参与了该计划。
通过持股计划的实施，一是极大激发了员工的股东意识，能起到长期激励作用，在这一点上，它分享了股权激励的一般价值。通过员工持股使得员工不仅获得了利益，分享了企业的增值收益，而且，更为重要的是让员工获得了股东身份，这种身份激发员工的股东意识，潜在的让员工以股东身份来打工;二是通过该计划，希望最大限度的留住优秀人才。显而易见，越是优秀的人才，在企业获得的股权份额会更大，当企业价值不断提升时，优秀人才对其股权利益的想象空间将会被“持股”这一事件放大，进而，会强化优秀人才对企业未来的认同，和对企业的忠诚和尽责。
作者：魏正民
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