导读：从创业之初到现在，马化腾带领着腾讯一步步发展壮大。马化腾在一次分享中说，千亿级公司没落是很常见的事情。人要清醒，别人不是打不赢你，外面掌声越热烈就越危险。真正的危机从来不会从外部袭来，只有我们漠视用户体验的时候，才会遇到真正的危机。
创业之初
转型之路
创业最开始那些年，我面对竞争，往往是简单地想，为什么要剥夺我给用户提供更好服务的机会?
但后来，我转而反思开放性不足的问题。现在我们真的是半条命，只做自己最擅长的事情，另外半条命属于合作伙伴。
我们最擅长的事情是做连接，QQ和微信是最重要的两个连接器，虽然定位不同，但承载的连接战略将一如既往。QQ风格活泼，个性化和娱乐功能丰富，目标受众是年轻用户，而微信主要面向白领用户。
基于不同的定位，两者连接的商户、服务略有差异，但对腾讯而言，它们共同覆盖了不同年龄、地域和喜好的用户，并将他们与服务最大限度地连接起来。
在其他的业务上，我重新进行了梳理，改变以往全部亲力亲为的业务战略——搜索整合进搜狗，电商整合进京东，团购整合进大众点评，并布局投资了这三家公司。此外，大量做减法和加法，砍掉O2O等诸多小的业务，同时大量投资腾讯生态周边的合作伙伴。如此一来，战略定位更加准确，也更聚焦于我们最擅长的社交平台和内容平台。
现在只要非核心赛道业务，别人能做的，我们就尽量让别人做。因为一个企业再大还是缺乏创业者的，把业务留给将所有身家性命都押在里面的人这才是最好的选择，而不是让自己下面的部门跟他们死磕到底。
在这个过程中，内部也有员工会说：那不是剥夺我们创新的机会?我说没办法，要么你想清楚放弃，要么你出去做，要么采取竞争的方式。比如，游戏开发的工作室，利润的20%，算你的成本，招得人多，成本就大，要多少股票你自己挣，尽量营造市场竞争的氛围。
在未来业务的拓展上，我会问自己三个问题：
第一，这个新的领域你是不是擅长的?
第二，如果你不做，用户会损失什么?
第三，如果做了，在这个新的项目中自己能保持多大的竞争优势?
人才机制
腾讯能走到今天，这应归功于集体的战略智慧、执行力以及自发的危机感。一个人无法预知和操控时代，要懂得分工协作，依靠集体智慧，设定各自的分工和管理权限，群策群力，果断执行。
因为，一家公司的成功永远不只是钱或资源够不够的问题，关键的还是团队精神。尤其是将帅相当重要，将帅无能，累死三军。传统行业会有资金密集型扭转的机会，但移动互联网基本不太可能，这个市场不是拼钱、拼流量，更多是拼团队，拼使命感和危机感。一切取决于你能不能做出精品，是不是Be the Best。
我们开拓新业务的领军人基本都用自己人。而一旦决定做了，大到框架怎么搭、小到具体如何实施都放手给选定的人。我们也曾从外面挖运营的人才来做，但忠诚度不高，最后全部走光了。而且任何一个新业务的开展，以为请个高人来就可以搞定，这不现实，你自己一定要有了解。
对于自己人也要相当注重人才梯队的交接班，不仅是高层，中层其实也是一样，我们非常关注这一点，不会说一个人完全决定某个业务的生死。
我们很多人做研发出身，业务和推广不在行，逼迫他提高也不现实。因此在内部挑选，很可能选出来的人在业界比较算不上最好的，所以要在团队上做些补偿，尤其是进入到需要强力市场推广的阶段。要让他去找很强的副手，内部找不到，就去外面挖。
每个中层干部都一定要培养副手，这是硬性的「备份机制」。你一定要培养，否则我认为你有问题，忍你半年可以，但半年后你还这样，那我就帮你配了，你不答应也得答应。
而对于找职业经理人，我们很重视人品，我们很坚持腾讯价值观的第一条——正直。不拉帮结派，不搞政治化，就是很坦诚，很简单，实事求是，一直坚持这样的做法的话，事情就会简单很多。
危机感永远存在
我觉得互联网企业和传统企业非常不同的地方就是，互联网企业能在一秒内发生一个颠覆性的变化。可能我突然间接了一个电话，我们在线的设备发生重大事故毁掉了。
这在传统行业是不可能的，毁掉它要花很长时间，但是在互联网企业里只需要一秒钟。包括你用户资料突然就流传到外界了，这对互联网公司来说都是灭顶之灾。
因此，千亿级(人民币)公司没落是很常见的事情;甚至到了千亿，没落的概率可能还会更高，包袱越重没落越快。人要清醒，外面掌声越热烈就越危险。
真正的危机也从来不会从外部袭来，只有当我们漠视用户体验时，才会遇到真正的危机。只有当某一天腾讯丢掉了兢兢业业、勤勤恳恳为用户服务的文化的时候，这才是真正的灾难。
回顾腾讯的创业之路，我觉得机遇很重要，至少占了五成。我不觉得自己特别聪明，做的东西也都是很简单的判断。在这个过程中，时代的因素也是非常重要的，很多机遇是外界赋予的。这方面我自己觉得很幸运，但也意味着要时刻保持危机感，因为别人不是打不赢你。
作者：马化腾 来源：捕手志
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