奥卡姆剃刀原则
我们的调查对象中，表现最佳的人是如何巧干的?答案是，相比延长工作时间或承担更多任务，他们反其道而行之。他们在不经意间践行了700年前欧洲修士、哲学家兼神学家奥卡姆的威廉(William of Ockham，简称奥卡姆)提出的一句名言。奥卡姆以一项被后世称为“奥卡姆剃刀”的原则闻名。该原则认为，无论是哲学、科学还是其它领域的问题，最佳的解释通常会是最简单的解释。
如果把这条原则运用在工作上，就意味着我们应当寻找最简单的方案。换言之，我们应当执行尽可能少的步骤、参加尽量少的会议、采用尽量少的衡量标准、设定尽量少的目标等等，只保留对出色完成工作真正必需的事项。按照我惯常的说法就是：尽力少做，只做必做。同样的意思，法国作家安托万·德圣埃克絮佩里(Antoine de Saint-Exupéry，《小王子》作者)也曾在其回忆录中用一句妙语表达过：“完美的实现，不在于无可增添，而在于无可删减。”
有时，“尽量少”意味着“少到只有一个”。我过去为了做宣讲总会制作很多页幻灯片。我以为，越多就越好。某天，在我和欧洲某大型公司的CEO正式会面前，我被要求只用一页幻灯片向CEO介绍高层经理培训方案。“一页幻灯片?”我惊讶地问。之后，我费了好大劲才把15页的幻灯片减到四页，然后又试着把文件再压缩一点。琢磨好一阵之后，我开始问自己：“这次宣讲的重点是什么?”然后，我运用奥卡姆剃刀原则，把所有其它幻灯片都砍掉了，只留下唯一一张，上面是一个以不同颜色标示、按小时排定培训方案的日历。这是我殚精竭虑制作出来的。当你只能用一页幻灯片做宣讲时，就必须把这页幻灯片做得很精良。
我的努力没有白费。由于不用在45分钟内讲解15页幻灯片，我和那位CEO就能更深入地讨论培训方案。当我的讲解结束后，CEO评价我们的会面很有成效。
对过多的目标说不
当你为了有所取舍而做了精简后，往往会有再添枝加叶的冲动。通常情况下，这是外界压力所致。在我们的调查中，有足足24%的人将自己无法集中精力做最要紧的事情归因于上司设定了太多目标。对此，工作成绩最佳的那群被调查者采取的办法是对上司说不，这是我们发现的这群人共有的第二个行为特征。
当然，怎样说“不”是有讲究的。最精明的调查对象解释，他们的首要目标是把工作干得漂亮。他们说，把事情按优先等级排序，不是为了偷懒，而是为了能对最要紧的事情全力以赴，从而出色完成工作。
下次如果上司派给你一堆任务，让你心中升起“我要更努力工作”的过时想法，你可以试着问下上司能否让你把这些任务排个优先次序，好把精力少放一点到以前讨论过的任务上。这样做，决定权就交给了上司。根据我们的统计数据，专心做较少的工作并且为维护这种策略而勇于对上司说不的调查对象，工作成绩更突出，比不这样做的人的成绩评分高了足足25%!这就是工作表现优异和一般的差别。
这个数字应该会引起管理人员的兴趣——如果你为你的团队制定较少的目标，他们的工作成绩或许反而好得多。但有一点也值得团队成员注意。虽然有些任务根本不用做，或可以拖延一段时间做，或可以派给其他人做，但要注意别太频繁说不，也不要专注太小的任务。把一件小任务做得很棒并不会提高你的整体工作成绩。
创造实际价值的职场创新者
我们的调查对象中有一位客户订单处理员，可谓“反面教材”，从他的案例中我总结出了另一个精简工作的办法：关注工作的实际价值，而非公司内部目标。这位订单处理员表示，他处理的货物配送准点率高达到99%。这个成绩看似非常不错。然而，当他上司调查客户时，有整整35%的客户抱怨货物送达的时间比预定晚。为什么会这样?原来，这名订单处理员只关注自己的目标，即货物是否及时出库，而没关注它们是否及时送达客户手中。
很多人把专注的目标搞错了。他们只在意打了多少销售电话、看了多少病人、登记了多少小时的上班时间、访问了多少客户等等。工作成绩最出色的人不这样。他们会在明确目标前问自己一个关键问题：我能创造什么价值?所谓价值，在他们看来，是指能为客户与其他人创造的价值，而非为自己创造的价值。
很多人从不思考自己的工作产生了什么价值。当我数年前在惠普公司做调查时，我访问了在该公司位于科泉市的办事处工作的一名工程师。他说，他忙得没时间跟我细聊，因为他得完成他的岗位职责说明中订立的本周目标，也就是，提交一份关于某项目进展的季度报告。最终，和之前每个季度一样，他及时提交了报告。这样就算完成了目标，对吗?
我只知道——但这名工程师不知道——惠普位于加州帕罗奥图市的研发部门早已不再使用这些季度报告。他的报告如同石沉大海般发送到一个无人问津的收件箱。所以，按照岗位职责说明，工程师的确完成了目标，但创造的价值为零。
如何创造价值?我们的研究发现，有时我们只要作出一些改变帮助上游或下游的同事更好地工作就能创造价值。比如，某食品加工厂一名生产技术员说，他的上司以“吞吐量”(即他借助一台打包装和贴标签的机器处理的包装盒数量)考核他的工作成绩。这位技术员的吞吐量还行，但他发现他处理的包装盒不够方正，以致到达仓库后装运时，不能和货板完全契合，导致下游的同事要花费额外的时间处理。了解这个情况后，这位技术员便主动调整包装工序，使包装盒更加周正，让下游的同事能轻松装货。这一举动使该技术员成为我们调查中工作表现最佳者之一。
关注哪些是有价值的事情通常能为我们指明重新设计工作从而实现巧干的方向。著名跨国运输公司马士基的经理哈特穆特•佐列治(Hartmut Goeritz)曾告诉我，在我们的调查进行期间，他只关注他负责的摩洛哥丹吉尔码头一项最重要的活动：集装箱的装船和卸船。
2011年的某天，佐列治在堆场附近巡视。他留意到有些运输车拖着空车在跑。“他们从到港的船上接集装箱，”他回忆码头上的这些运输车司机，“然后把集装箱运到巨大堆场的后方卸货，再空载返回货船那边接下一个集装箱。”多年来，这些运输车一直是这样工作。
佐列治于是思考，从船上卸货的运输车把集装箱放到堆场之后，返回时可不可以再装一个集装箱，运到附近在装货的船上?他执行了这个想法，激励运输车司机在返回卸货船之前，询问一下同事有没有待装船的集装箱让他们运过去。没过多久，团队成员开始使用对讲机协调这项工作，以便找到更多待装船离港的集装箱。码头上作业人员的口头禅变成“绝不拖空车”。这样简单的一个转变使码头上的效率增加了近一倍。
创新工作方式不是管理人员才会做的事。我们的调查发现，表现出色、资历尚浅的职场人士也会挑战和打破成规。入职未满三年的人群所作出的工作创新，与入职满10年甚至更久的人群差不多(但根据我们的调查，这两类人都只有不到20%的人会尝试创新)。另外，虽然大公司有更多的官僚问题要克服，但大公司的职员创新的可能性几乎和小公司职员一样。
一个很有用的精简工作的办法是解决“痛点”(即烦扰很多人的棘手问题)。我们的被调查者中有一位供职于明尼阿波里斯市某人寿保险公司的商业分析师。她负责处理该公司散布于全国各地的保险代理人的薪酬事宜。多年来，她发现这些代理人向她求助最多的事情是关于网上提交凭证过程中一道特别复杂的手续。为解决这个问题，她找到公司的程序员，和他们联手把这道手续变成了只需在一个界面上点击几下就能轻松完成的事情。这个举动为这位分析师的大量同事节约了时间和精力，使他们能更加专注于本职工作。
职场中的很多事情都是基于“努力工作才能成功、才能脱颖而出”的传统智慧。我们的调查分析否定了这一点。工作成绩最突出的人确实也很努力(按照我们的统计数据，这群人每周工作50个小时，和娜塔莉一样)，但他们之所以出色，不是因为他们工作的时间比别人长，而是因为他们有勇气在别人加班加点的时候精简工作，在别人说“好”的时候说“不”，在别人只顾达到内部目标的时候追求价值，在别人满足于现状的时候突破成规。他们是职场中的创新者。
作者 Morten T. Hansen 来源：华尔街日报
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