2014年12月，由于各种原因，创立两年的公司最后还是不得不宣布停止运营。创业确实是一件非常磨人的事情，两年的创业经历也让我成长了不少，学到了不少。其实在宣布公司停止运营之前的那段时间，我就开始反思自己这两年的创业经历。今日得闲，特意在此总结一下，本人文笔不怎样，废话有点多，希望大家多多包涵，多交流。
我对创业失败归根结底的总结就两个字：管理!是的，由于没有采取正确的管理手段，以至于公司在产品架构完成后，出现了严重的资金短缺。同时，由于管理不当，公司团队的建设也出现了非常严重的问题，人事动荡不止，一会儿招一批人进来，一会儿又一批人离职，就搞得公司像个人才市场一样，进进出出的，团队的工作氛围也就拿不上来了。唠叨的话就不多讲了，以分点式进行总结如下。
1.团队管理
团队的管理是创业公司的重中之重。没有凝聚力的创业团队，只有必死一途。
规范、严厉的考核制度必不可少
可能是受到谷歌文化的影响，恰好我们又是一家互联网创业公司，因此，公司一直以来都是实行的谷歌式管理模式，只要能完成规定的任务，公司不做任何考勤限制。这是我犯下的最大的错误。
国情不同，环境不同，人的自我约束能力也就不同。刚开始的时候还可以，公司员工都能按照规定完成任务，可是后面就出了乱子。由于没有考勤制度的限制，也没有KPI的考核，因此，一些自认为是大牛的人，将一些歪风邪气在不经意间就带到了团队中，久而久之，团队的工作氛围就变样了。开始抱怨的人多了，抱怨工作量大，抱怨别人总是迟到，抱怨薪资福利不如以前的公司……公司里面一旦有人开始抱怨，那么团队的工作氛围就会受到影响，久而久之团队的工作积极性也就会受到影响，工作质量也会变低。
因此，国内的初创公司更应该有规范、严格的考勤制度、绩效考核制度。
科学、严格的人才筛选流程必不可少
说来也是可笑，或者可悲。为了节约公司的人力成本，公司一直以来都没有设行政部门，因此也就没有专业的行政、HR等人才。公司员工的招聘都是通过各部门主管直接对外招聘的，虽然这样节约了HR的人力成本，却也成为了公司最终停运的重要原因之一。
2014年是公司发展迅速的一年，公司员工最多的时候达到了27名，分别是技术产品设计部门共16名，商务6名，运营3名，财务2名。技术产品设计部门的工作就不说了，花了1年的时间，16名员工，做出了一个BUG百出的残次品。商务呢，更不想说了，白白花了上百万的成本出去，搞了一个月的线下活动，让公司亏了一大笔钱。而这些人，无论是技术岗的还是商务岗的，全都是那些所谓的“大能”。
各个部门的主管是经过朋友推荐而来的，同时也是花了高价挖过来的。技术总监是来自奇虎的，产品总监是阿里出身的，商务总监是新浪来的，这些经历都是他们经常挂在嘴边的。他们为公司可谓是没有创造一点价值，是的，如果将公司花在他们身上的成本，以及经由他们手上花出去的成本来说，他们是造成公司最终停运的罪魁祸首。
他们没有为公司带来任何利益，他们只是一味地等着公司再次融资、然后分钱，总是爱吹嘘着那些看上去挺美的梦，无法真正脚踏实地地干一件有意义的事情。玩弄公司政治，花费公司经费，这或许与他们那些大公司出生有关。
而经由他们招进来的人，也是如此，不停地将故事编织得比商业计划书还要好，一个员工招进来做不了两三个月就会离职，有的甚至是进来后的第三天就不声不吭地走了。这对于一家初创公司来说，是致命的。人来人往，进进出出，闹得人心惶惶，公司的工作氛围一再跌落。团队没有丝毫的凝聚力。
而这一切，归根结底是由于公司缺乏着科学、严谨的人才筛选流程才导致的。
2.资金管理
没有资金就等于啥也动不了。资金管理也是互联网创业公司必须重视的一环。
严格的报销制度是员工与公司的共同保障
其实每家公司都有着各自的一套福利体系，什么晚上加班有晚餐、打车费，什么外出有车补、餐补之类的，这些制度其实每家公司都会有相应的报销制度，我们公司也不例外，但是我们公司却没有严格地实行起来。一是由于没有专业的行政人员来管理，二是由于公司员工有时候加班或者外出又没有留有发票，难以实行报销。
严格的报销制度是员工的保障，同时也是公司的保障。我们公司部分商务人员，打着到外地出差的幌子，飞来飞去的差旅费报销，实际去是为私事。这种情况也是在偶然的机会下被发现的，虽说费用不多，但这毕竟还是伤害到了公司的利益，同时也在公司员工中造成了不好的影响。
总的来说，报销制度也是属于行政管理，行政人员其实是初创公司必不可少的一环。而往往很多的创业公司都没有太注意这个问题。
采购制度必须严格把控
公司少不了办公用品的采购，我只说一点你就懂了。我们公司是初创公司，不大，最多的时候也就27个人，但是我们有7个打印机，都是上千元的好质量的打印机。电话我们有三十多个，而销售最多的时候也才6人，客服加红娘最多的时候有3人，但是我们公司却做到了连技术、产品、设计都是人手一部办公座机。移动电话更是不少，两年的时间，移动电话就换了两次，每次就是10几台。光电话费一年的花销就上万。
在公司宣布停运后，我才知道公司原来买了这么多的东西，问了下财务那边，回答的是由于各部门都要求着置办，而主管都对此进行了同意审批。
从这里我们真的不难发现一个好的行政人员、HR是多么的可贵。
3.目标管理
创业公司最忌讳的就是目标不清晰，东盼西顾。
做自己拿手的、认定的，坚持下来就够了
我们公司是重庆，乃至全国最先做再婚市场的互联网公司。“再生缘网”就是我们公司的产品，仅仅是看我们网站的名字就知道，这是一家再婚网。是的，我们是做再婚市场的，而且我们确实也小有成就，这里的成就并非所谓的成功，而是指我们真的将这块市场打开了，并成功通过那BUG百出的产品服务了上万的用户。
公司成立之处，我们就是奔着再婚市场去的。再生缘网V1.0版就是一个纯粹的再婚网，通过SEM、问答、博客等推广手段，我们在短期就拥有了3万多的活跃会员。公司招了两个红娘来为这些会员服务，同时将他们转化为我们的付费会员。起初付费的人不多，但是情况却是越来越好。在2013年9月份的时候，公司居然能够凭借开展的婚介服务实现基本盈亏了，这对于我们来说无疑是一个天大的好消息。雄心壮志的我们，开始肆无忌惮地憧憬美好的上市计划。
然而，这一切美好的梦并没有持续多久。
2013年，时值O2O服务正是火热，我们那位出生新浪的“大能”商务总监，在2013年11月中旬来到了我们公司。在他那“洞悉”市场的头脑下，向我们揭开了10亿婚嫁市场的面纱。于是，网站引来了首轮的大改版，婚嫁O2O在最终的讨论中确定为公司战略发展的重要一环，全公司主力发展婚嫁交易平台。从此，红娘陆续离开公司，婚介服务暂时停滞。
2014年2月，带着公司战略发展期望的婚嫁交易平台，终于在我们全公司所有员工电脑的屏幕上展现。满怀激动的心情，畅想着在每年的10亿市场分一杯羹的我们，却被无情的现实来了一记响亮的耳光。从网站上线开始，我们招兵买马，疯狂地想要抢占市场，卯足劲地拉商家入驻。然后，花了近三个月下来，我们却依然没有多少活跃商家。而这些商家给出的回复也很简单：平台没有带来消费者。
市场的残酷并没有将我们淋醒，我们仍然相信我们的再生缘网能够成为中国最大的婚嫁消费O2O平台。再次经过3个月的不断烧钱，作为一家成立不久，尚未盈利的初创公司，在6个月的时间里，我们烧了将近1000万RMB。公司却依然没有什么起色。有商家向我们反应，是由于我们的品牌名称有问题。或许这是真的。我们一开始就不是做这块业务的。
投资人在看到公司几乎将资金快烧光了，赶紧让我们进行相应的策略调整。是的，我们调整了，我们将公司调整为技术型公司，想通过出售技术研发来实现短期营收。一来是想通过向外承接网站、应用的研发业务来维持原有技术团队，二来是想通过出售技术研发获得一定时间的缓冲期，以便进行新一轮的融资。
坚持下来肯定就能得到结果，即使不是想要的，那也相差不远。
可以说我们公司最终的停运，就是从业务调整的时候出现了重大的决策性失误开始的。虽然这个世界上面没有那么多的如果，但是我这里还是想要假设一下。如果我们公司一直以来坚定地朝着再婚市场发展，将再婚市场进行深挖，如果我们将那白白烧掉的1000万都投进再婚市场的运营，那么我们的再生缘网毫无疑问地将会成为国内最大的再婚网，而通过一系列的运营手段，我们也将会在这片市场彻底地站稳脚跟，不断地发展壮大。
然而，现实就是这么残酷，我们没有那么多的如果。是我们自己的信念不够坚定，是我们的意志不够独立，是我们不断地进行运营策略的调整，而导致了最终公司的停运。这不能怪谁，只怪不够坚定。
创业会遇到各种各样的问题，处理好了，那就如乘风破浪般一往无前，处理不当，则唯有遗憾而终。由于时间和篇幅的问题，这篇文章我就只写了一些创业表面的问题，更深层次的如初创团队的建设、核心团队的利益分配、战略发展策略的制定等，就没有再一一赘述。
我之前的创业虽然以失败告终，但所幸的是，我在这段时间遇到了一批真正的创业伙伴，一批充满激情、智慧的伙伴。我仍然游弋于互联网行业，我们的团队也恰巧选择了婚恋这块作为用户刚需的市场。如今我们的网站才刚刚开始构建，我们将“他”称为“爱到家”，是的，是“他”而非“它”。我们相信，我们的产品能够为用户带去幸福，而“他”应该是具有人情味的。“幸福一辈子就是爱到家”，我想这一次，我一定会成功，因为“世界因我们而幸福”。
作者：sky0517(运营者论坛版主)
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