项目运营是干什么的（我在网络公司的项目运营心得）

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记得我刚加入网络团队的那时候，当时我给团队给了很多建议，但是领导一直没有采纳，导致每个月的运营成本都多花几万块钱，后面我觉的没意思了，就离开了。

离开后我就自己带团队了，团队刚盈利，由于公司高层干涉太多，导致我很多东西进展的太慢，可以说严重影响了我的运营计划，干的太累了，然后就离开了。

在后来的一次团队从开始组建第二个月就盈利了。当时唯一的好处就是没人干预我，我可以放开手做，整体都是按我的思路在前进，前三个月进展很顺利。我正计划要放大的时候，又出问题了。

从开始到现在，一直都是从最初啥也没有到组建团队再到到盈利，然后放大。通过这几次我总结了运营团队的以下几点心得：

一、团队快速盈利

对于一个初创团队来说，是否能快速盈利非常重要，如果半年之内不盈利，那老板就会考虑这个团队是否有留下的必要了。对于初创公司也是一样的。首先要做的就是快速盈利，如何活下来。只有在活下来的情况下才有机会去谈格局，去谈规划，否则全都是扯淡。

那如何让团队快速盈利呢？

很多初创团队刚开始没几个人，所以不要去布局太大，不要把时间、精力浪费在面子工程上。而是集中所有力量聚焦在一个能快速实现盈利的点上。这就要需要运营总监或者项目主管有相当的分析能力和运营能力了。当团队实现盈利了，你在去壮大团队，就很容易了。否则，开展工作阻力非常大。

二、赏罚分明

记得带上一个团队的时候，其中一个月两个员工业绩不错，我跟领导说，如果这个月个人业绩有突破者，每人奖励500元，领导答应了。结果当月有两个人突破了，发工资的时候居然没给发，我找了几次领导，各种理由，MD，太扣了，1000块钱也懒，后面我怂恿两个员工去闹，最后就要回来了一个人的，把我搞的真TM无语。结果其中一个就离职了，走掉一个人一个月至少少收入3W。我心想;领导真他妈会算账。

一个团队的制度定了最好不要轻易改，否则团队的领头人就没有了公信力。后面的工作会出现很多问题。

三、术业有专攻

有句话叫做术业有专攻。一个团队的领导者他可能在某一个或者某两个领域很专业但他不可能哪个都专业。当然领导拥有的能力也不是每个人都有的。所以在给团队分配任务的时候一定要绝对的信任。不要范以一个外行去指导一个内行的错误。专业的人做专业的事。效率更高，效果更好。

之前我在运营那个团队的时候，我每天做的就是看数据，那个环节出现问题，让他们去找问题，或者是我提出建议，反而大家都做的轻松。

如果你不懂就不要装懂，你只要提出要求，要结果就行了。

四、绝对的信任

现在的人其实智商都差不多的，最好不要去玩那么多心思，很多团队不团结问题就在这里， 你跟我玩心眼，被我看破了那你在我心里绝对是减分的，每个人都各怀鬼胎，那团队肯定出问题。

有句标语说：人在一起叫聚会，心在一起才是团队。

以前说90后任性，现在95都上来了，而且算是主力军了，时代在变，人们的思维也在变，而且变的很厉害。我觉以前管理模式或者别的东西只能做参考。而不能做为标准。尤其是互联网公司，全是年轻人，而且思想前卫。你别动不动就跟人家讲大公司怎么怎么样，以你多年经验神马的。

人家只会对你说，领导我的辞职报告。